■海南農(nóng)墾報記者 林倩 蒙美順 通訊員 邢智 彭麗偉

       在海南橡膠廣袤的橡膠林中，一場關(guān)乎生存與發(fā)展的深刻變革正在推進。

       兩年前，海南橡膠林產(chǎn)板塊還深陷“林木困局”：連年虧損、債務(wù)壓頂，無法正常經(jīng)營；受經(jīng)濟大環(huán)境和房地產(chǎn)下滑的影響，木材銷售屢屢流標(biāo)，橡膠樹更新采伐受阻，國家良種良法種植任務(wù)和重點項目推進緩慢。

       困局如何破解？出路何在？

       轉(zhuǎn)變發(fā)生在2023年7月。在省委、省政府及海墾集團黨委的支持與指導(dǎo)下，海南橡膠以壯士斷腕的勇氣和精準(zhǔn)落子的智慧推進改革，通過優(yōu)化調(diào)整橡膠林木采伐、加工、銷售方式，以及總部融入生產(chǎn)一線等舉措，布下“破局”“協(xié)同”“扎根”三步棋，一舉扭轉(zhuǎn)了瀕危局面，更走出了一條權(quán)責(zé)清晰、協(xié)同高效、充滿活力的發(fā)展新路。

林產(chǎn)寶聯(lián)加工廠全景。

破局

集中統(tǒng)管，打通堵點止血再生

       改革，源于迫在眉睫的生存危機。

       “在2023年上半年，最難的時候，網(wǎng)上招標(biāo)，第一次競標(biāo)流標(biāo)率超過90%，部分標(biāo)的流標(biāo)七八次都賣不出去。”回憶起改革前的困境，海南橡膠旗下寶橡林產(chǎn)集團黨委副書記、總經(jīng)理趙國倫記憶猶新。集團層面是木材賣不掉，橡膠樹就無法按時更新采伐，直接影響了國家天然橡膠良種良法種植任務(wù)的完成；林產(chǎn)層面是連年虧損，無法按時發(fā)工資。

       破局，需要非凡的膽識與果斷的行動。在海南橡膠黨委的統(tǒng)一部署和推動下，改革第一步棋毅然落下：集中統(tǒng)管，將林木更新采伐、加工、銷售權(quán)限，統(tǒng)一委托給寶橡林產(chǎn)集團運營。

       寶橡林產(chǎn)集團迅速響應(yīng)，通過招標(biāo)選取了10個采伐隊和12個代加工廠，形成強大的產(chǎn)能聯(lián)盟。

       一年多后，改革成效顯現(xiàn)，數(shù)據(jù)給出了最有力的回答：2024年完成采伐面積7.65萬畝，較模式調(diào)整前的2022年采伐量增加了114%，海南橡膠因此順利完成了當(dāng)年的橡膠更新種植任務(wù)。同時，整個林木板塊利潤總額達4489萬元，同比增長215%。在連續(xù)多年虧損后，寶橡林產(chǎn)集團終于實現(xiàn)了扭虧為盈，加工、銷售和營收增長了6倍，行業(yè)地位與話語權(quán)大幅提升。

       “不僅打通了集團的采伐堵點，林產(chǎn)也活了過來，還通過降本增效償還了部分歷史欠賬。”趙國倫自豪地說，第一階段的改革打破了僵局，打通了堵點，身上的包袱輕了，為后續(xù)更深層次改革贏得了寶貴時間。 

工人對橡膠木進行裝車。

協(xié)同

權(quán)責(zé)歸位，推動深度融合

       第一階段改革雖解決了主要矛盾，解決了“活下去”的問題，但也像一面鏡子，照出了體制機制的弊端。

       “我們發(fā)現(xiàn)，林產(chǎn)自有加工產(chǎn)能不足、設(shè)備老化，依賴外部代加工的模式不能解決投資提升自有產(chǎn)能和產(chǎn)業(yè)發(fā)展問題。公司人手有限，要管理40多個散布在各地的采伐工地和工廠，鞭長莫及，資產(chǎn)安全和現(xiàn)場管理壓力巨大?！壁w國倫告訴記者。

       問題浮出水面，改革必須深化。今年7月，海南橡膠黨委審時度勢，落下改革第二步棋：權(quán)責(zé)歸位。其核心是按照責(zé)、權(quán)、利對等原則，以市場化為導(dǎo)向，明確各經(jīng)營主體權(quán)責(zé)邊界，構(gòu)建“權(quán)利與責(zé)任匹配、收益與貢獻掛鉤”的管理體系，激發(fā)各業(yè)務(wù)主體經(jīng)營活力，進一步提高更新備地效率和規(guī)模，形成高效運營與有機協(xié)同的管理模式，不斷夯實天然橡膠產(chǎn)業(yè)根基。

       ——將采伐權(quán)交由基地分公司。讓最熟悉橡膠林情況和環(huán)境，且擁有成建制一線隊伍的基地分公司負(fù)責(zé)采伐環(huán)節(jié)，林木銷售收入直接計入基地分公司收益，充分調(diào)動基地分公司積極性，提高采伐效率和質(zhì)量。

       ——寶橡林產(chǎn)集團聚焦核心業(yè)務(wù)，集中精力和資源做好自有工廠的運營，提升加工質(zhì)量，解決歷史遺留問題。

工人將加工好的橡膠木進行裝車。

       改革釋放的效能直接體現(xiàn)在市場端。

       記者走進寶橡林產(chǎn)集團旗下寶聯(lián)公司的加工車間，機器的轟鳴聲不絕于耳，空氣中彌漫著橡膠木特有的清香。工人們正對一批已加工好的橡膠木材進行裝車。

       “這批200立方米的木材是我們優(yōu)化工藝流程后的優(yōu)質(zhì)木材，將發(fā)往成都、江西南康、廣東等地區(qū)的家具制造集散地。”寶聯(lián)公司常務(wù)副總經(jīng)理龔向榮指著整齊堆疊的木料介紹道，寶聯(lián)加工廠目前擁有2組多片鋸和12臺人工帶鋸，通過推廣機械化和技術(shù)提升，如今林產(chǎn)的橡膠木材成了搶手貨，設(shè)備生產(chǎn)的產(chǎn)品比人工帶鋸生產(chǎn)的產(chǎn)品平均售價高150元/立方米，有了穩(wěn)定的大客戶和終端客戶，且每年增加30%，實現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)優(yōu)價。

       “輕裝上陣后，我們更能專注于市場行情的研判，在這一波市場漲價前，我們敏銳地捕捉到信號，果斷連續(xù)3次提前上調(diào)售價，累計提價210元/立方米，直接增值100多萬元?！壁w國倫說。

       此外，通過優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)，寶橡林產(chǎn)集團人員減少了30多人，管理成本降低了130多萬元。

       “改革永遠(yuǎn)在路上，打造不可替代的核心競爭力是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵?！壁w國倫表示，下一步，寶橡林產(chǎn)集團將規(guī)劃建設(shè)自有核心工廠，引入自動化、智能化新設(shè)備，從根本上解決產(chǎn)能瓶頸，提升加工效率與產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，加強品牌建設(shè)，力爭成為橡膠木加工行業(yè)的領(lǐng)軍者和區(qū)域木材市場的重要定價者。

扎根

總部下沉，提升決策效率

       改革，關(guān)鍵在人。如果說前兩步棋是對體制機制的“動刀”，第三步棋則直指管理核心與人的觀念。

       今年7月，按照海南橡膠黨委的部署，寶橡林產(chǎn)集團以深入貫徹中央八項規(guī)定精神學(xué)習(xí)教育為抓手，一項決定正式執(zhí)行：實行“海口—儋州”雙總部運行，總部全體人員分三批從海口搬遷到近百公里外的儋州寶聯(lián)加工廠廠區(qū)辦公，現(xiàn)已全部融入生產(chǎn)一線。

       在林產(chǎn)寶聯(lián)公司簡樸而有序的辦公區(qū)，寶橡林產(chǎn)集團綜合管理助理張艷紅正仔細(xì)核對下沉部門的資料文檔。她不僅是這場“融入一線”的親歷者，也是搬遷工作的牽頭人之一。從最初搬運25套辦公設(shè)備的“開荒”，到后期統(tǒng)籌整個領(lǐng)導(dǎo)班子和核心機密文件的“決戰(zhàn)”，她全程堅守；面對跨部門統(tǒng)籌的壓力、初期條件的簡陋，以及從?？诘劫僦?、從家庭生活到個人適應(yīng)等難題，她也曾深夜落淚。“盡管如此，作為一名黨員，在組織需要的時候，就必須頂?shù)蒙?、靠得住。”張艷紅堅定地說。

       “過去在?？诳偛浚覀兊墓ぷ鞲瘛埳险{(diào)度’——各部門報需求，我們按流程審批?！睆埰G紅坦言，現(xiàn)在在儋州寶聯(lián)辦公，每天和一線同事“面對面”，才真正明白“后勤保障”不是“隔空喊話”，而是要“腳踩泥土”解決問題。

       張艷紅下沉一線的經(jīng)歷，是所有總部下沉人員的縮影?！斑@里越來越有家的感覺”如今成為了每個下沉員工的共同心聲，生動詮釋了海南橡膠黨委所強調(diào)的“大家”與“小家”最真實的融合，這份歸屬感也是寶橡林產(chǎn)集團未來發(fā)展壯大最堅實的底氣。

       “崗位在這里，心就在這里?！睂毾鹆之a(chǎn)集團管培生馮茜感慨道，公司為我們提供了免費午餐和晚餐、統(tǒng)籌安排宿舍，每周開通海口至儋州通勤班車，讓我們感受到了海膠大家庭的溫暖。

       “總部下沉一線這一實踐打破了‘管理與執(zhí)行之間的隔閡’?！绷之a(chǎn)寶聯(lián)公司副總經(jīng)理柯智軍向記者介紹，最大的變化，是管理層級的“扁平化”和管理的“穿透力”。以往總部制定制度時，未必完全貼合一線實際。如今通過駐點辦公，我們能將一線真實情況及時反饋，為決策層提供更精準(zhǔn)的調(diào)整依據(jù)，推動制度從“紙上條文”變?yōu)椤皩崙?zhàn)指南”。

       這種扎根式下沉，讓效率成倍提升，管理人員從管理員到生產(chǎn)者，真正懂一線、懂生產(chǎn)，大大縮短了決策鏈條，降低了溝通成本，許多過去需要層層匯報的問題，如今在車間內(nèi)就能拍板決定。 

工人正在進行木材齊頭作業(yè)。

寶聯(lián)公司斷料車間主任符云海對此深有體會，他說，現(xiàn)在總部人員駐點辦公，每天都來車間與他們交流，發(fā)現(xiàn)問題即可現(xiàn)場協(xié)調(diào)解決，比如總部人員來車間時發(fā)現(xiàn)報修打印機響應(yīng)慢，便當(dāng)場聯(lián)系維修人員，半小時內(nèi)便完成故障排查與修復(fù)，效率快多了。

下一步，寶橡林產(chǎn)集團將深化組織融合，進一步激發(fā)“人”的效能，對總部與一線的組織架構(gòu)與制度流程進行系統(tǒng)梳理與整合，形成一套高效、規(guī)范的新管理體系，讓團隊?wèi)?zhàn)斗力在深度融合中迸發(fā)新的活力。

總部人員進行疊垛作業(yè)。

       莽莽膠林，見證了一場從絕境求生到涅槃重生的蝶變。從連年虧損到實現(xiàn)盈利，從采伐流標(biāo)到破局突圍，海南橡膠林產(chǎn)板塊以“三步棋”走出了一場深刻的自我革命，而這場革命辯證地證明：唯有刀刃向內(nèi)，才能斷尾求生。

       未來，涅槃重生的寶橡林產(chǎn)集團，將以更堅韌的姿態(tài)，為集團改革發(fā)展貢獻更大力量。

來源：海南農(nóng)墾報